EPC即為工程總承包模式，是設計采購施工一體化（EPC即Engineering(設計)、Procurement(采購)Construction(施工)）。

工程總承包是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，依據(jù)合同約定對建設項目的設計、采購、施工、試運行實行全過程或若干階段的承包。

對業(yè)主而言，與傳統(tǒng)設計、施工分別招標的模式相比，EPC工程總承包模式的優(yōu)勢主要有：

合同關系簡單清晰。EPC 工程總承包模式將過去分別簽署的設計、施工、采購等多個合同簡化為EPC工程總承包合同，合同主體簡化，合同關系簡單清晰，業(yè)主的建設過程管理責任、審計的工作量和風險源數(shù)量大幅度降低，有助于業(yè)主方管理的主動。

溝通渠道更為直接。EPC 工程總承包模式是集設計、采購、施工為一體的承包方式。通過這種將專業(yè)化程度高、彼此熟悉的各分工單位集合在一起的總承包模式，有助于減小溝通環(huán)節(jié)，提高項目工作效率和建設速度，科學合理分配項目工期，實現(xiàn)工程優(yōu)化。

同時，由于EPC 工程總承包項目投標時，需要投標單位在編制投標文件時需要完成一定深度的圖紙設計，投標單位的投標成本大幅增加，所以從一定程度上減少了肆意報名、無誠意的投標行為，一定程度上提高了投標的針對性和有效性。

建設內(nèi)容明確、技術方案成熟的項目，適宜采用工程總承包方式。（引自住建部《工程總承包管理辦法》）

業(yè)主應當在發(fā)包前完成項目審批、核準或者備案程序。采用工程總承包方式的企業(yè)投資項目，應當在核準或者備案后進行工程總承包項目發(fā)包。采用工程總承包方式的政府投資項目，原則上應當在初步設計審批完成后進行工程總承包項目發(fā)包；其中，按照國家有關規(guī)定簡化報批文件和審批程序的政府投資項目，應當在完成相應的投資決策審批后進行工程總承包項目發(fā)包。（引自住建部《工程總承包管理辦法》）

因此，采用工程總承包模式時，一般將設計分為兩部分招標，一部分為方案及初步設計內(nèi)容，在工程總承包招標前完成，一部分為施工圖設計，包含在工程總承包招標范圍內(nèi)。

在項目建設總工期允許時，一般在初步設計完成，并完成初步設計審查后，進行工程總承包招標。

業(yè)主應當根據(jù)招標項目的特點和需要編制工程總承包項目招標文件，主要包括以下內(nèi)容：

（一）投標人須知；

（二）評標辦法和標準；

（三）擬簽訂合同的主要條款；

（四）發(fā)包人要求，列明項目的目標、范圍、設計和其他技術標準，包括對項目的內(nèi)容、范圍、規(guī)模、標準、功能、質(zhì)量、安全、節(jié)約能源、生態(tài)環(huán)境保護、工期、驗收等的明確要求；

（五）業(yè)主提供的資料和條件，包括發(fā)包前完成的水文地質(zhì)、工程地質(zhì)、地形等勘察資料，以及可行性研究報告、方案設計文件或者初步設計文件等；

（六）投標文件格式；

（七）要求投標人提交的其他材料。

業(yè)主可以在招標文件中提出對履約擔保的要求，依法要求投標文件載明擬分包的內(nèi)容；對于設有最高投標限價的，應當明確最高投標限價或者最高投標限價的計算方法。

推薦使用由住房和城鄉(xiāng)建設部會同有關部門制定的工程總承包合同示范文本。

（引自住建部《工程總承包管理辦法》）

政府投資項目的項目建議書、可行性研究報告、初步設計文件編制單位及其評估單位，一般不得成為該項目的工程總承包單位。

政府投資項目招標人公開已經(jīng)完成的項目建議書、可行性研究報告、初步設計文件的，上述單位可以參與該工程總承包項目的投標，經(jīng)依法評標、定標，成為工程總承包單位。（引自住建部《工程總承包管理辦法》）

（一）主要工程材料、設備、人工價格與招標時基期價相比，波動幅度超過合同約定幅度的部分；

（二）因國家法律法規(guī)政策變化引起的合同價格的變化；

（三）不可預見的地質(zhì)條件造成的工程費用和工期的變化；

（四）因業(yè)主原因產(chǎn)生的工程費用和工期的變化；

（五）不可抗力造成的工程費用和工期的變化。

具體風險分擔內(nèi)容由雙方在合同中約定。

鼓勵業(yè)主和工程總承包單位運用保險手段增強防范風險能力。

（以上引自住建部《工程總承包管理辦法》）

企業(yè)投資項目的工程總承包宜采用總價合同，政府投資項目的工程總承包應當合理確定合同價格形式。采用總價合同的，除合同約定可以調(diào)整的情形外，合同總價一般不予調(diào)整。

業(yè)主和工程總承包單位可以在合同中約定工程總承包計量規(guī)則和計價方法。

（以上引自住建部《工程總承包管理辦法》）

與傳統(tǒng)設計、施工分別招標模式相比，工程總承包模式就是設計施工加設備采購的一體化，其他合同都是相同的，比如造價咨詢、工程監(jiān)理等委托服務以及市政配套等專項工程仍然由業(yè)主單獨委托。

所以說，工程總承包模式中遇到的管控問題，在傳統(tǒng)設計、施工分別招標模式中，同樣會遇到。但因為工程總承包模式是設計、施工一體化形式，招投標范圍和合同約定與傳統(tǒng)模式存在的一定的不同，因此遇到同樣的問題后，可能解決問題的方式不盡相同。

為了更好的分析解決問題，首先，從公平合理角度，我們對工程總承包合同雙方各自應承擔的責任分配分析如下：

(1) 業(yè)主應該承擔外部環(huán)境風險，比如需求變化的風險、比如政策風險、比如規(guī)范變更的風險、比如價格上漲的風險。

因為這些風險無論采用任何一種承包模式，都是承包商難以預料的，和承包商的管理水平、決策能力關聯(lián)度不大，反而和建設時期所處的大環(huán)境息息相關。

對于這樣的無論采用任何建設模式、選擇任何承包企業(yè)，都會遇到和面臨的問題，宜由業(yè)主承擔為妥。

(2) 工程總承包方應該承擔內(nèi)部實施風險，比如管理風險、質(zhì)量風險、安全風險、因圖紙質(zhì)量變更的風險、各專業(yè)設計之間沖突的風險、圖紙與工程進度不匹配的風險等。

因圖紙質(zhì)量變更的風險、各專業(yè)設計之間沖突的風險、圖紙與工程進度不匹配的風險等，這些風險，在傳統(tǒng)模式下往往是由業(yè)主承擔的，在工程總承包模式下，應該由工程總承包方承擔。

基于上述的分析和責任分配，我們對工程總承包模式下業(yè)主方的管控建議（單純的質(zhì)量、安全、進度管控，因為在傳統(tǒng)模式下已經(jīng)非常成熟了，在工程總承包模式下的施工管理板塊依然可以單獨存在，在下面的建議中就不提及，下面的建議重點結(jié)合工程總承包模式的特點進行分析和建議），有如下幾個方面：

（一）需求變化的風險控制

需求變化的風險主要包含功能需求變化和品質(zhì)需求變化。功能需求變化重點表現(xiàn)在建筑使用功能本身，比如增加食堂、淋雨室、體育活動間、屋頂綠化休閑設施等功能用房和設備設施。品質(zhì)需求變化主要表現(xiàn)在室內(nèi)外裝修效果、景觀效果、夜景燈光裝飾效果等等。

需求變化的風險控制主要通過以下幾個方面來實現(xiàn)：

(1) 因為前期的方案和初步設計是工程總承包招標文件的組成部分，是招標的基礎，所以前期工作應達到一定的深度要求，應充分理解和表達業(yè)主需求。對于政府投資項目，初步設計有專項審查，但是審查專家并不一定和業(yè)主有充足的溝通，常常只能就設計和概算本身進行純技術審查。因此，建議業(yè)主務必提供基礎資料，組織相關部門和專家進行踏勘和充分的溝通，確保在充分理解業(yè)主需求的基礎上審查初步設計的完備性。沒有硬性規(guī)定進行初步設計審查的項目，業(yè)主應參照政府投資項目，組織相關專家進行評審，確保決策風險可控。

(2) 招標文件中的技術要求應詳盡、準確。招標文件中的技術要求應是一份非常詳盡的施工圖設計任務書，對業(yè)主關心的重點部位和品質(zhì)要求應充分表達。建議業(yè)主組織相關部門和專家對招標文件中的技術要求進行評審，確保決策風險可控。

(3) 評分辦法應有針對性，投標文件的評審應細致、準確。在傳統(tǒng)的施工總承包招標投標中，除了特殊項目對施工技術有針對性要求外，大多數(shù)企業(yè)均能勝任。在投標中，很多企業(yè)的投標文件標準化程度，雖然與實際項目部水平相差比較大，但投標階段技術標評分很難拉開差距。而在工程總承包招標投標中，設計圖紙是投標文件的重要組成部分，項目針對性很強，無法用標準投標文件替代，必須有針對性編制。設計圖紙的優(yōu)良和是否準確理解業(yè)主需求，又對于整體項目的實施具有十分重要的作用和意義。因此應擴大設計文件在評分辦法中的比重，重點考核設計能力和設計對本項目業(yè)主需求的理解，同時應結(jié)合業(yè)主關注點，設置具體的評分細則。

(4) 各專項的費用指標與總體報價水平應相當，應與同類建筑相近。EPC工程總承包投標階段，客觀上很難實現(xiàn)全專業(yè)圖紙施工圖深度投標，但投標報價是全專業(yè)全范圍，一旦采用不平衡報價，后期風險很大。為了防止不平衡報價，應參考防范施工總承包不平衡報價的考核辦法，考核各專項工程的費用指標，比如裝修、園林景觀等，從源頭確保各專項品質(zhì)的一致性。

（二）圖紙質(zhì)量的風險控制

設計是工程總承包商的重要組成部分，圖紙質(zhì)量和進度，對于總體項目的質(zhì)量和進度起到了非常重要的關鍵作用。

圖紙質(zhì)量的風險不僅包含因圖紙質(zhì)量不達標、因工程總承包單位降低設計標準出圖帶來的安全風險，同時也應關注投標單位是否有能力按質(zhì)量、按時間進度要求提供專業(yè)、優(yōu)秀的施工圖設計服務，更應該關注投標單位是否有能力提供全專業(yè)設計統(tǒng)籌和協(xié)同的設計管理服務。

對于圖紙質(zhì)量的風險建議從以下幾個方面進行控制：

(5) 工程總承包商既往的設計經(jīng)驗和業(yè)績、行業(yè)信用評價；

(6) 工程總承包商既往的工程總承包管理經(jīng)驗和業(yè)績、信用評價；

(7) 工程總承包商投標文件中是否有一體化設計或一體化設計管理的制度、能力，投標人員架構(gòu)中有無對各專業(yè)各專項設計進行總體統(tǒng)籌管理的機構(gòu)和負責人，相關機構(gòu)和人員的成立時間、資質(zhì)、業(yè)績情況。

(8) 工程總承包商的施工圖設計成果，除了應國家要求的圖審機構(gòu)外，建議委托專家或第三方對施工圖設計成果進行經(jīng)濟性、耐用性、先進實用性等全面的審查、評價。施工圖設計成果應經(jīng)業(yè)主方確認后發(fā)放和實施。

（三）投標單位的評選機制

(9) 評分辦法中關于投標文件中設計部分的評分要結(jié)合需求變化的控制要求做相應的側(cè)重。

(10) 投標人員的組成和經(jīng)驗應該滿足招標項目設計、施工、采購多個方面的技術特點。

(11) 投標人員應有負責工程總承包管理和協(xié)調(diào)的機構(gòu)和專職人員。需要注意的是，施工總承包管理側(cè)重于基于圖紙的施工統(tǒng)籌管理，和統(tǒng)籌設計、施工、采購的工程總承包管理不是一個維度，工程總承包模式下，工程總承包管理和協(xié)調(diào)的機構(gòu)和專職人員是不可缺少的。

(12) 投標文件中應有專業(yè)、細致，并結(jié)合項目特點有針對性編制的工程總承包管理辦法。

（四）過程管理的風險控制

現(xiàn)階段，工程總承包商有同時具有設計、施工雙資質(zhì)的，也有設計、施工組成聯(lián)合體投標的。組成聯(lián)合體投標時，又有設計單位牽頭和施工單位牽頭兩類。

(13) 無論那種類型的工程總承包商中標，均需按照招標文件的要求和投標文件的方案，結(jié)合項目特點，完善工程總承包實施方案，編制實施細則，設置專人專崗進行工程總承包管理。企業(yè)資質(zhì)并不完全能代表項目部的能力，應對項目部加強考核和監(jiān)督。業(yè)主在招標文件和合同中，宜設置考核辦法，在管理過程中，應進行有針對性的考核管理，確保工程總承包管理有序。

（五）設計進度的風險控制

(14) 工程總承包商應在中標后，根據(jù)合同約定的工期和工期節(jié)點，分解工程進度計劃，同時根據(jù)工程進度計劃，考慮圖紙審查審核時間，編制各專業(yè)、各專項設計進度計劃，按計劃組織相關工作。

（六）采購管理的風險控制

(15) 工程總承包商應在中標后，根據(jù)合同約定的工期和工期節(jié)點，分解工程進度計劃，同時根據(jù)工程進度計劃和設計進度計劃，編制采購工作計劃，按計劃組織相關工作。

(16) 業(yè)主應在招標文件中，約定主要關注的設備和材料的品牌、材質(zhì)或者檔次，投標單位在投標文件中應明確投標報價對應的品牌或檔次。

（七）增項變更的風險控制

(17) 針對圖紙變更，要明確變更原因，據(jù)此作為最終結(jié)算依據(jù)。屬于業(yè)主需求變化的原因，在結(jié)算時應予以考慮。

（八）圖紙優(yōu)化的過程控制

(18) 因為無論采用任何工程建設模式，鑒于現(xiàn)階段設計周期較短的原因，圖紙本身不完善或者表述不完整帶來的圖紙變更、洽商是客觀存在，為了平衡這部分支出，應同意和鼓勵工程總承包商進行圖紙優(yōu)化。為了兼顧發(fā)包人利益，在同意和鼓勵工程總承包商進行圖紙優(yōu)化時，也應在招標文件或合同中明確圖紙優(yōu)化的管控體系。

（九）計量審計的過程控制

工程總承包投標時會提供圖紙和量單，但客觀來說，此時的圖紙不完整、不充分，如施工圖審查未進行，如幕墻深化、裝修、景觀、夜景燈光等專項施工圖設計往往并未開展或與標準深度相差較大，同市政配套相結(jié)合的設備用房也尚未結(jié)合專業(yè)委辦局的具體要求。所以，此時的量單是不詳細、不準確的。

(19) 因此，工程總承包合同雙方應約定合同總價的計價原則和過程中計量支付的規(guī)則。

(20) 采用固定總價合同時，建議對增量部分進行審計，合同內(nèi)部分不再審計，在建設過程中，按完成部位和比例進行進度款計量支付。固定總價合同有利于總價控制，有利于調(diào)動工程總承包商的積極性，建議業(yè)主盡可能采用固定總價合同。

(21) 采用費率招標時，可以根據(jù)中標的下浮比例，進行過程計量和竣工結(jié)算。費率招標貌似計量明晰，但對于無定額、無預算價格的部分，同樣無法明晰，以裝修、景觀等專項工程最為明顯，但費率招標最大的弊端是不利于總價控制，因為是開口合同，不利于調(diào)動工程總承包商的積極性，這是需要業(yè)主關注的。

客觀而言，所有的施工總承包商都會把機電安裝、裝修工程、幕墻工程等專業(yè)專項分包出去，工程總承包商的施工板塊也是如此。因此，業(yè)主應關注工程總承包商的專業(yè)分包發(fā)包和管理機制。

工程總承包商中標后，應提交工程實施專業(yè)分包策劃，就專業(yè)分包計劃、對專業(yè)分包的資信要求、管理要求進行明確，經(jīng)監(jiān)理單位、業(yè)主審核后執(zhí)行。

延伸閱讀：

1) EPC總承包商負責整個項目的實施過程，不再以單獨的分包商身份建設項目，有利于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，可以有效解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工方案中的實用性、技術性、安全性之間的矛盾；  

2) 工作范圍和責任界限清晰，建設期間的責任和風險可以最大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商；  

3) 合同總價和工期固定，業(yè)主的投資和工程建設期相對明確，利于費用和進度控制。  

4) 能夠最大限度地發(fā)揮工程項目管理各方的優(yōu)勢，實現(xiàn)工程項目管理的各項目標；  

5) 可以將業(yè)主從具體事務中解放出來，關注影響項目的重大因素上，確保項目管理的大方向。

1) 業(yè)主主要是通過EPC合同對EPC承包商進行監(jiān)管，對工程實施過程參與程度低，控制力度較低； 

2) 業(yè)主將項目建設風險轉(zhuǎn)移給EPC承包商，因此對承包商的選擇至關重要，一旦承包商的管理或財務出現(xiàn)重大問題，項目也將面臨巨大風險；  

3) EPC承包商責任大，風險高，因此承包商在承接總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，所以EPC總包合同的工程造價水平一般偏高；  

4) 與傳統(tǒng)的建設模式區(qū)別比較大，傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)主比較難以理解和配合承包商的工作